Debata „Wprost” „Od rodzinnej firmy do globalnego lidera”. Jak przeprowadzić sukcesję i nie stracić rodzinnego DNA

Dlaczego nadal tak mało polskich firm rodzinnych myśli o sukcesji? Czego polskie firmy mogą nauczyć się od wielopokoleniowych firm rodzinnych? Czym globalna firma rodzinna różni się od zwykłej korporacji? Co najbardziej hamuje sukcesję w firmach rodzinnych? Czy po zmianach podatkowych fundacja rodzinna nadal się opłaca? Między innymi o takich kwestiach rozmawialiśmy podczas debaty tygodnika "Wprost" pt. „Od rodzinnej firmy do globalnego lidera, czego polskie firmy mogą nauczyć się od firm rodzinnych, które podbijają światowe rynki?”, która obyła się w zeszły poniedziałek, 31 sierpnia.

Tylko czy aż 30 proc?

Według ostatniego badania „Wprost” spośród 100 największych polskich firm rodzinnych, jedynie 30 ma już za sobą przeprowadzoną sukcesję. Kolejnych 11 rozpoczęło już proces sukcesyjny, ale, co najbardziej przerażające, ponad połowa największych polskich firm rodzinnych o sukcesji kompletnie milczy. Nie wróży to najlepiej przyszłości polskiego biznesu. Czy rzeczywiście jest aż tak źle?

– Nie byłbym takim pesymistą. Jeżeli z państwa badania wynika, że w 30 proc. największych firm sukcesja jest zarządzona, to należy to czytać, że aż w 30 proc. – przekonywał Paweł Tomczykowski, doradca podatkowy i partner zarządzający w Kancelarii Tomczykowski Tomczykowska.

Polscy przedsiębiorcy są w szczególnej sytuacji. Wiele największych prywatnych biznesów powstało po 1989 roku, dlatego dopiero od kilku lat trwa pierwsza poważna fala przekazywania firm kolejnym pokoleniom. Nie ma więc krajowych doświadczeń przedsiębiorców gromadzonych przez dziesięciolecia czy stulecia.

– Te firmy i te rodziny nie mają wiedzy historycznej, jak sobie z sukcesją radzić. Wobec tego szukają najlepszych praktyk międzynarodowych i robią to naprawdę na poważnie – mówił Tomczykowski.

Nie każdy sukcesor musi zostać prezesem

Jedną z najważniejszych lekcji płynących z doświadczeń zagranicznych firm jest rozdzielenie własności od zarządzania. Joanna Dolęga-Semczuk, COO Henkell Freixenet, zwracała uwagę, że właśnie w tym tkwi jedna z różnic między wielopokoleniowymi firmami rodzinnymi a biznesami kontrolowanymi przez fundusze inwestycyjne.

– To, co jest najważniejsze w firmach rodzinnych, to przede wszystkim odpowiedzialność, rozumiana w taki sposób, aby firma była zorientowana na to, jak będą mogły zarządzać i prowadzić ją dalej następne pokolenia – mówiła.

Nie oznacza to jednak, że każde kolejne pokolenie właścicieli powinno automatycznie przejmować stanowiska w zarządzie.

– Sukcesja to nie tylko przekazanie władzy młodszemu pokoleniu. Nie należy obsadzać najważniejszych stanowisk w firmie członkami rodziny. Trzeba umieć rozdzielić strukturę właścicielską od struktury zarządzającej i decyzyjnej – podkreślała Dolęga-Semczuk.

Tak działa również VELUX, którego historia liczy już 85 lat. Aleksandra Stępniak, dyrektor ds. Public Affairs VELUX Polska, tłumaczyła, że firma nadal pozostaje w rękach rodziny założyciela i fundacji. W 2024 roku współwłaścicielami zostało już trzecie pokolenie – wnukowie założyciela. Zarządzaniem operacyjnym zajmują się jednak doświadczeni menedżerowie.

– Plan na sukcesję to była długofalowa strategia, która miała zapewnić utrzymanie zyskowności firmy, ale też podtrzymanie wartości, na których została zbudowana – mówiła Stępniak.

Zarabianie z głębszym sensem

Model VELUX zakłada również, że rodzinny biznes ma realizować cele wykraczające poza generowanie zysku. Większościowym właścicielem holdingu jest fundacja, do której trafia 90 proc. dywidendy.

– Firma nie jest od tego, żeby tylko i wyłącznie przynosiła zyski. Ma generować dużo innych wartości: społecznych czy środowiskowych – tłumaczyła Stępniak.

Część pieniędzy wraca później na rynki, na których zostały wypracowane. Od 2005 roku do Polski trafiło w ten sposób ponad 215 mln zł na granty dotyczące m.in. edukacji, spraw społecznych i środowiska. Tylko w ubiegłym roku 13 mln zł przeznaczono na modernizację i rozbudowę Muzeum Powstania Warszawskiego.

Podobne długoterminowe myślenie o biznesie wskazywała Dolęga-Semczuk.

– Decyzje, które są podejmowane w firmie, nie są zorientowane na zysk, który trzeba wygenerować tu i teraz, w perspektywie roku bądź kadencji zarządu. Podejmowane są z myślą o tym, jak dana decyzja będzie wpływać na następne pokolenia – mówiła.

W firmie od dziecka

Najtrudniejszym elementem sukcesji pozostają jednak relacje rodzinne. Zdaniem Pawła Tomczykowskiego własność można przekazać nawet w ciągu jednego dnia u notariusza. Znacznie trudniej natomiast przekazać władzę, kontakty, relacje i przywództwo.

– Genu przedsiębiorczości się nie dziedziczy – podkreślał.

Dlatego nie każde dziecko przedsiębiorcy będzie odpowiednim kandydatem na jego następcę. Może nie chcieć prowadzić firmy albo zwyczajnie nie mieć do tego kompetencji. Przygotowanie sukcesji powinno więc rozpoczynać się znacznie wcześniej niż w momencie, kiedy nestor zaczyna myśleć o emeryturze.

Tomczykowski przekonywał, że kluczowy moment może przypadać już wtedy, kiedy dziecko ma 10-14 lat. To właśnie wtedy słucha rozmów rodziców o przedsiębiorstwie i zaczyna budować emocjonalną więź z rodzinnym biznesem.

Dolęga-Semczuk podała przykład rodziny właścicielskiej związanej z Henkell Freixenet, gdzie dzieci uczestniczą w corocznych spotkaniach poświęconych przyszłości biznesu. Najmłodsze z nich ma zaledwie osiem lat. Nie chodzi o powierzanie dzieciom decyzji biznesowych, ale o stopniowe oswajanie ich z firmą.

– Sukcesja powinna się rozpocząć przynajmniej 10 lat wcześniej. Nie należy czekać do momentu, kiedy właściciel osiągnie 65 czy 70 lat i wówczas pod presją czasu szuka rozwiązania – mówiła Dolęga-Semczuk.

Trzeba pozwolić następcom popełniać błędy

Paweł Tomczykowski zwracał uwagę na jeden z paradoksów polskiej sukcesji. Założyciele oczekują, że dzieci będą gotowe do przejęcia biznesu, ale jednocześnie przez lata nie pozwalają im podejmować najważniejszych decyzji.

– Jak nie ma przestrzeni na ryzyko, rozwój, na błędy, to nie możemy mówić o przywództwie – mówił. Problem pojawia się, gdy rodzice nadal uważają dzieci za niegotowe, podczas gdy sukcesorzy mają już 35, 40 czy 45 lat, własne rodziny i kariery.

Rozwiązaniem nie zawsze musi być zresztą przekazanie firmy dzieciom. Dolęga-Semczuk wskazywała, że sukcesja może oznaczać znalezienie zewnętrznego właściciela, który będzie potrafił zachować dziedzictwo przedsiębiorstwa. Jej zdaniem nie należy zmuszać kolejnego pokolenia do prowadzenia biznesu wbrew jego aspiracjom.

Stępniak również przekonywała, że polskim firmom rodzinnym nie brakuje kompetencji.

– Są świetnie prowadzone. My współpracujemy z mnóstwem polskich firm. Mamy ponad 2 tys. polskich dostawców, którzy są dostawcami do naszych spółek na całym świecie – mówiła.

Sukcesję widać również w znacznie mniejszych przedsiębiorstwach, chociaż ich właściciele często nawet jej tak nie nazywają. VELUX współpracuje m.in. z rodzinnymi firmami dekarskimi i instalatorskimi, w których fach i kompetencje przechodzą z jednego pokolenia na kolejne.

Fundacja rodzinna nie załatwi wszystkiego

Jednym z narzędzi pomagających polskim przedsiębiorcom w sukcesji stała się fundacja rodzinna. Tomczykowski nie miał wątpliwości, że warto z niej korzystać.

– Nie ma lepszego narzędzia sukcesyjnego niż fundacja rodzinna – stwierdził.

Jego zdaniem nawet po wejściu w życie zapowiadanych zmian podatkowych polskie rozwiązania nadal należałyby do najbardziej atrakcyjnych w Europie. Jednocześnie przestrzegał przed traktowaniem fundacji wyłącznie jako sposobu na niższe podatki.

Sama konstrukcja prawna nie rozwiąże bowiem najtrudniejszych problemów rodzinnego biznesu. O powodzeniu sukcesji decydują również relacje, przygotowanie następnego pokolenia i zdolność założyciela do rzeczywistego oddania części władzy.

– Prawdziwa sukcesja oznacza przygotowanie firmy na to, żeby działała i rozwijała się beze mnie. I jeszcze lepiej, szybciej niż za moich czasów. Trzeba wiedzieć, kiedy zrobić krok do tyłu i dać przestrzeń następcom – podsumował Tomczykowski.

Czytaj też:
KPMG: Zaczyna się przechodzenie od „family-run” do zarządzania firmami rodzinnymi przez profesjonalistów Czytaj też:
30 największych polskich sukcesji. „Nie wróży to dobrze przyszłości biznesu”