Otwierając debatę „Sukcesja rodzinna czy menedżerska?”, Szymon Krawiec, redaktor zarządzający „Wprost”, postawił pytanie, które dotyczy dziś coraz większej liczby polskich firm: czy biznes powinien przejąć ktoś z rodziny, czy lepiej powierzyć zarządzanie zawodowemu menedżerowi? Zapytał także, jak zadbać o to, by majątek wypracowany przez założycieli służył kolejnym pokoleniom.
Odpowiedź uczestników nie sprowadzała się do wyboru jednego modelu. Rodzina może zachować własność i decydować o kierunku rozwoju, a prowadzenie przedsiębiorstwa oddać ludziom z odpowiednimi kompetencjami. Warunek: trzeba do tego przygotować zarówno firmę, jak i jej właścicieli.
Firma nie może zależeć od jednej osoby
Piotr Kozina, dyrektor zarządu Grupy PSB Handel, mówił o problemie widzianym z perspektywy zrzeszenia ponad 420 polskich przedsiębiorców działających w ramach ich federacji. Według podanych przez niego danych firmy te generują łącznie 9,5 mld zł obrotów rocznie. Wiele powstało w latach 90. i przetrwało już niejeden kryzys. Teraz ich założyciele muszą zdecydować, co stanie się z biznesem, kiedy sami przestaną nim kierować.
– Te firmy są dziś w najtrudniejszym momencie swojego funkcjonowania – ocenił Kozina.
Jego zdaniem największa obawa właścicieli nie dotyczy samej utraty stanowiska. Boją się, że wraz z ich odejściem przedsiębiorstwo utraci relacje z klientami i dostawcami, znajomość lokalnego rynku oraz zaufanie budowane przez lata pod ich nazwiskiem. W wielu firmach znaczna część wiedzy o tym, jak działa biznes, pozostaje w głowie założyciela.
– Oni chętnie oddaliby władzę. Boją się, że pod nowymi rządami ta maszyna nie będzie działać tak jak dzisiaj – mówił Kozina.
To dlatego, przekonywał, nie wystarczy znaleźć następcę i wręczyć mu kluczy do firmy. Najpierw trzeba uporządkować sposób jej działania, określić odpowiedzialność poszczególnych osób i stworzyć mechanizmy, dzięki którym właściciele będą wiedzieć, co dzieje się w przedsiębiorstwie. Dla niewielkiej firmy budowa własnej rady nadzorczej, działu kontrolingu i zaplecza prawnego może być jednak zbyt kosztowna.
W odpowiedzi Grupa PSB uruchomiła program „Sukcesja 360”. Jednym z jego elementów jest „stajnia menedżerów sukcesyjnych”: grupa kandydatów, których PSB chce wybrać, przeszkolić, sprawdzić i rekomendować przedsiębiorcom potrzebującym osoby do prowadzenia firmy. Szkolenie ma trwać około roku. Kandydaci mają poznać sposób działania grupy, jej systemy oraz wartości ważne dla zrzeszonych przedsiębiorców.
Część przyszłych kandydatów pracuje już, jak opowiadał Kozina, w firmach należących do partnerów PSB. Znają branżę i organizację, lecz w swoim obecnym miejscu pracy nie obejmą najwyższego stanowiska, bo tam firma zostanie przekazana członkowi rodziny. Program ma umożliwić im objęcie odpowiedzialności w innym przedsiębiorstwie.
Czytaj też:
Rodzinne imperia zysku. Oto 50 najbardziej zyskownych firm rodzinnych w Polsce
Samo wskazanie menedżera nie rozwiązuje jednak problemu zaufania. Kozina tłumaczył, że PSB chce również pomagać właścicielom oceniać wyniki firmy i pracę jej zarządu. Mówił między innymi o wsparciu w finansach i rachunkowości. Bez rzetelnego obrazu kosztów oraz zysków nie da się bowiem uczciwie stwierdzić, czy nowy menedżer dobrze prowadzi biznes.
Program obejmuje także planowany klub nestorów, w którym założyciele firm mogliby rozmawiać o oddawaniu władzy, oraz klub sukcesorów, nastawiony na przygotowanie następnego pokolenia. Kozina podkreślał, że są to rozmowy trudne, często odkładane latami.
– Mówimy o testamencie tak, jakbyśmy wyznaczali datę własnej śmierci. Wszyscy próbują odwlec sukcesję: „jakoś to będzie”. No nic nie będzie – przestrzegał.
Gdy nie ma chętnego lub przygotowanego następcy, możliwa jest jeszcze konsolidacja. PSB rozważa rozwiązania, dzięki którym jedni partnerzy mogliby przejmować przedsiębiorstwa innych. Kozina wskazywał jednak na przeszkodę, której nie usuwa sam dostęp do kapitału: dla założyciela firma jest także historią życia. Sprzedający wycenia więc nie tylko jej wyniki, lecz również lata pracy i osobiste przywiązanie. Kupujący patrzy na to, ile przedsiębiorstwo będzie w stanie zarobić.
Zdaniem Koziny najczęstsza pozostanie sukcesja rodzinna, część firm trafi pod kierownictwo zewnętrznych menedżerów, a część zostanie sprzedana lub połączona z innymi. Stawką jest dla niego nie tylko przyszłość pojedynczych przedsiębiorstw. Obawia się, że bez przygotowania następców lokalne firmy, zbudowane przez polskich właścicieli po transformacji, będą stopniowo przejmowane przez większych zagranicznych graczy.
„Firmą powinni zarządzać najlepsi”
Maciej Duda, założyciel Opoka TFI i prezes DUDA HOLDING, mówił z perspektywy człowieka, który sam przejął biznes od rodziców, a dziś przygotowuje kolejne pokolenie. Przestrzegał przed utożsamianiem sukcesji z obowiązkowym zatrudnieniem dzieci w zarządzie.
– Firmą powinni zarządzać najlepsi. Jeżeli moje dziecko będzie lepsze od zewnętrznych menedżerów, niech zarządza. Jeżeli nie będzie lepsze, niech nauczy się nadzorować – powiedział.
Duda opowiadał, że wraz z rozwojem rodzinnego biznesu nie dało się już znaleźć wszystkich potrzebnych kompetencji wśród krewnych. Firma zaczęła zatrudniać specjalistów i rozwijać pracowników, którzy mogli przejmować coraz większą odpowiedzialność. Dziś, jak zaznaczył, tylko w działalności deweloperskiej funkcję prezesa pełni jego brat. W innych obszarach przedsiębiorstwami kierują także osoby spoza rodziny.
Jako przykład podał Opoka TFI, którego rozwój wiązał z pracą zespołu menedżerów i wieloletniego wspólnika. Podkreślał, że przekazanie bieżącego zarządzania nie musi oznaczać utraty wpływu. Właściciele wyznaczają kierunek, przez lata poznają ludzi, którym powierzają decyzje, i oceniają rezultaty ich pracy.
– Moja mama zawsze mówi, że żeby człowieka poznać, trzeba z nim zjeść beczkę soli – przywołał rodzinne powiedzenie. Dlatego, jego zdaniem, trwałe relacje z menedżerami są ważniejsze niż przekonanie, że każdą kluczową funkcję musi objąć ktoś o tym samym nazwisku.
Podobnie patrzy na własne dzieci i dzieci rodzeństwa. Nie wszystkie chcą związać przyszłość z prowadzonymi przez rodzinę firmami. Duda uważa, że pierwsze pytanie zadane młodemu człowiekowi powinno brzmieć: czy w ogóle chce pracować w tym biznesie? Dopiero potem warto rozmawiać o jego predyspozycjach.
– Dziecko nie musi być sukcesorem – podkreślił. Prowadzenie firmy oznacza odpowiedzialność i ciężką pracę; nie każdemu daje satysfakcję. Zmuszenie kogoś do objęcia stanowiska może zaszkodzić zarówno jemu, jak i przedsiębiorstwu.
Rodzina Dudów przyjęła konstytucję rodzinną. Jak wyjaśniał Maciej Duda, jej celem jest między innymi przygotowanie młodszego pokolenia do roli świadomych właścicieli. Nawet ci, którzy nie będą zarządzać spółkami, powinni rozumieć, skąd biorą się zyski, ile trzeba inwestować w rozwój i jak oceniać osoby prowadzące biznes.
Drugim ważnym wątkiem była dywersyfikacja majątku. Duda mówił, że przedsiębiorca, który całość rodzinnego kapitału pozostawia w jednej firmie, uzależnia przyszłość bliskich od powodzenia jednego przedsięwzięcia. Dlatego jego rodzina działa w różnych branżach i inwestuje także poza podstawową działalnością operacyjną. Zwracał uwagę również na rozłożenie aktywów między różne kraje i waluty.
Jako przykład podał uruchomiony przez Opokę fundusz w Luksemburgu, denominowany w euro. Wskazywał na geograficzne rozłożenie ryzyka, choć podkreślał, że dostęp do takiego rozwiązania wymaga większego kapitału niż inwestowanie w oferowane przez firmę produkty w Polsce. Przekonywał, że znaczenie ma sama zasada: rodzina powinna mieć środki niezależne od bieżącej kondycji prowadzonego przedsiębiorstwa.
Przywołał przypadki klientów, którzy dzięki wcześniej odłożonym pieniądzom mogli ratować firmę w trudnym okresie albo zachować zabezpieczenie dla rodziny, gdy biznes znalazł się w kłopotach. W jego ocenie dywersyfikacja służy też nestorowi, który oddaje stery dzieciom lub menedżerom.
– Przekazuje dzieciom władzę, przekazuje majątek, ale nestor musi być też zabezpieczony – mówił Duda. Według niego za niechęcią do odejścia z firmy czasem kryje się obawa o własne utrzymanie i o to, co stanie się z dorobkiem życia po zmianie zarządu. Rozdzielenie części majątku od przedsiębiorstwa może tę obawę zmniejszyć.
Duda zgodził się również, że podstawą jest rozmowa w rodzinie i przygotowanie testamentu. – Testament nie jest datą śmierci, tylko odpowiedzialnością za losy rodziny – powiedział. W jego ocenie sukcesja wymaga jednocześnie decyzji o przyszłości firmy, edukacji przyszłych właścicieli i zabezpieczenia osób, które ją zbudowały.
Właściciel to nie zawsze prezes
Paweł Tomczykowski, doradca podatkowy i partner zarządzający w Kancelarii Tomczykowski Tomczykowska, zakwestionował sam wybór postawiony w tytule debaty. Jego zdaniem „sukcesja rodzinna czy menedżerska” brzmi jak pytanie o dwie wykluczające się drogi, podczas gdy dotyczą one różnych ról.
Czytaj też:
10 najbogatszych rodzeństw w Polsce. W ich rodzinach są miliardy
Rodzina może przejąć własność, zachować kontrolę nad majątkiem i decydować o sprawach najważniejszych dla firmy. Menedżerowie mogą odpowiadać za codzienne prowadzenie przedsiębiorstwa, ludzi i realizację strategii. Tomczykowski oceniał, że wraz z rozwojem biznesu i kolejnymi pokoleniami rozdzielenie tych zadań będzie coraz częstsze także w Polsce.
– Jedną z najgorszych rzeczy, jaką można dzieciom zrobić, jest dać im na siłę tytuł prezesa czy wiceprezesa – powiedział. – Jeżeli tego nie czują, niech będą, aż i tylko, właścicielami.
„Tylko” nie oznacza jednak biernego pobierania dywidendy. Według Tomczykowskiego, członkowie rodziny muszą umieć czytać wyniki finansowe, nadzorować zarząd i rozumieć decyzje wpływające na wartość majątku. Inaczej formalna własność nie zapewni im rzeczywistej kontroli.
Przekazanie zarządzania osobom z zewnątrz także nie powinno odbywać się z dnia na dzień. Tomczykowski mówił o kilkuletnim okresie wspólnej pracy, podczas którego założyciel i następne pokolenie mogą obserwować decyzje menedżerów, sprawdzić ich kompetencje i zbudować wzajemne zaufanie. Pozwala to ograniczyć ryzyko, że po odejściu nestora dzieci natychmiast wymienią sprawdzony zarząd na osoby, które znają, lecz których umiejętności nie zostały zweryfikowane.
Ważne są również jasne granice władzy. Umowa lub statut spółki powinny określać, jakie decyzje zarząd podejmuje samodzielnie, kiedy potrzebna jest zgoda rady nadzorczej, a kiedy właścicieli. Dotyczy to także zasad głosowania w rodzinie i sposobu rozstrzygania sporów. Tomczykowski zwracał uwagę, że menedżerom można zapewnić udział w wypracowanych zyskach, nie przekazując im automatycznie części własności firmy.
– Najdroższy zarząd może się okazać zdecydowanie mniej kosztowny niż najtańszy, najbardziej zaufany członek rodziny jako prezes, jeżeli zarządzanie nie jest jego światem – ocenił.
Co zatem właściciel powinien przygotować, zanim zacznie myśleć o przekazaniu przedsiębiorstwa? Tomczykowski radził zacząć od testamentu. W przypadku mniejszego biznesu wskazał również na zarządcę sukcesyjnego. Średnie i duże firmy mogą rozważyć fundację rodzinną, ale przestrzegał przed traktowaniem jej jako rozwiązania, które samo przeprowadzi sukcesję.
– Fundacja jest narzędziem. Sukcesja się przez nią sama nie dokona – podkreślił.
W zależności od struktury firmy potrzebne mogą być także umowy między wspólnikami lub poszczególnymi gałęziami rodziny. Tomczykowski podał przykład trzech rodzinnych linii, z których jedna chce reinwestować zyski, druga je wypłacać, a trzecia sprzedać przedsiębiorstwo. Jeśli wcześniej nie ustalą zasad podejmowania takich decyzji, sam fakt wspólnego pochodzenia nie rozwiąże konfliktu.
Odnosząc się do konstytucji rodzinnej, zaznaczył, że może ona dobrze opisywać wartości i intencje założycieli, ale sama w sobie nie daje skutecznych narzędzi prawnych do ich egzekwowania. Dlatego ustalenia, które mają wywoływać konkretne skutki, trzeba odpowiednio zapisać w dokumentach regulujących własność i działanie firmy, na przykład w statucie fundacji rodzinnej lub umowie spółki.
Na zakończenie Tomczykowski wrócił do pytania, kiedy naprawdę zaczyna się sukcesja. Jego zdaniem dużo wcześniej niż przy podpisaniu dokumentów. Właściciele powinni pokazywać dzieciom, czym zajmuje się firma i jakie wartości stoją za jej rozwojem, nie czekając, aż dorosną i trzeba będzie pilnie wskazać następcę. Z doświadczeń jego kancelarii wynika, że zainteresowanie biznesem bywa silniejsze u wnuków niż u dzieci założycieli.
Dla Tomczykowskiego udana sukcesja nie polega więc na przekazaniu fotela prezesa z ojca na syna. Polega na pozostawieniu następnemu pokoleniu firmy zdolnej do dalszego rozwoju – niezależnie od tego, czy jej codziennym zarządzaniem zajmie się członek rodziny, czy zewnętrzny menedżer.
Czytaj też:
Debata „Wprost” „Od rodzinnej firmy do globalnego lidera”. Jak przeprowadzić sukcesję i nie stracić rodzinnego DNA Czytaj też:
Giganci polskiego biznesu odchodzą. „Przedsiębiorcy umierają za młodo”
Dalsze rozpowszechnianie artykułu tylko za zgodą wydawcy tygodnika Wprost.
Regulamin i warunki licencjonowania materiałów prasowych.